《毛选》：看不惯一个人最有水平的解决方法

  在《选集》中，虽鲜见对具体人际矛盾的直接描述，但其字里行间所蕴含的战略智慧，却为我们处理人际关系提供了独特的视角与深刻的启示。当我们在工作和生活中遭遇“看不惯的人”时，与其陷入情绪的泥沼，被不积极的情绪左右，不如借鉴的战略思维，将人际矛盾转化为自我提升与成长的宝贵契机。

  在《矛盾论》中深刻指出：“矛盾的普遍性或绝对性这样的一个问题有两方面的意义。其一是说，矛盾存在于一切事物的发展过程中；其二是说，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。” 这一哲学观点清晰地揭示了人际矛盾存在的客观必然性。当我们对某人产生看不惯的情绪时，往往是因为对方的行为、观念等与我们自身的价值体系产生了碰撞，映射出了我们自身价值体系的边界。

  回顾红军长征途中，不同将领在战术上存在分歧，这并非简单的个人意见不合，其本质是军事思想差异的具体体现。这种差异在特定的历史背景下，形成了矛盾的冲突点。在职场环境中，也常常会出现类似的情况。比如，某网络公司的产品经理与首席技术官之间长期存在对峙，表面上看是关于功能开发优先级的争论，但深入分析后会发现，其实质是用户思维与技术思维这两种不同理念的碰撞。这种结构性的矛盾，如果仅仅从个人好恶的角度去看待和处理，必然没办法得到有效的解决，而要求我们超越个人情感，站在更高的维度去寻找解决方案。

  在建立抗日民族统一战线的过程中所展现出的卓越智慧，为我们处理人际矛盾提供了极具价值的方法论启示。1938年，在《论持久战》中提出“又联合又斗争”的原则，这一原则深刻揭示了对立统一的辩证关系。在面对我们看不惯的对象时，若只是一味地全面对抗，只会使矛盾不断激化，最终两败俱伤。此时，我们应学习建立统一战线的思路，努力寻找与对方共同利益的“最大公约数”。

  例如，某跨国企业的市场部与研发部长期存在矛盾，双方在工作中常常产生摩擦，严重影响了企业的创新效率和业务发展。后来，通过建立“创新孵化委员会”这一平台，双方在新技术商业化这一共同目标上找到了契合点，将原本的矛盾和摩擦转化为了创新的动能。这种转变的重点是，双方能够跳出非此即彼的二元对立思维模式，在差异中积极寻找连接点，以此来实现了从对立到合作的转变。

  “从群众中来，到群众中去”的工作方法，不仅适用于领导工作和社会治理，在处理人际关系时也具有特殊的价值。当我们深陷对某个人的负面认知时，很容易陷入“隧道视野”，只看到对方的缺点和不足，而忽略了别的可能影响我们判断的因素。

  比如，某基层干部在处理村民纠纷时，最初可能会受到当事人一方陈述的影响，对事件产生片面的看法。但通过走访其他村民，他获得了多维的视角，从而发现了矛盾背后复杂的土地历史问题。这种全面考察的方法，让他能够更客观、准确地认识矛盾的本质，进而找到更有效的解决办法。

  提升认知维度要求我们建立系统性思维，正如在《实践论》中所强调的认识发展规律，对人际矛盾的认识要经历“实践—认识—再实践”的螺旋上升过程。我们应定时进行“认知审计”，审视自身判断的客观性，反思自己是不是受到了主观偏见的影响。只有这样，我们才可以避免陷入主观偏见的陷阱，以更理性、客观的态度去处理人际矛盾。

  站在历史的长河中回望，那些曾让“看不惯”的人和事，最终都成为了磨砺其战略思维的宝贵试金石。当我们以《毛选》中的智慧重新审视人际矛盾时，会惊喜地发现，每个“看不惯”的对象都像是一面镜子，能够照见我们自身的不足；每次矛盾冲突都像是一级阶梯，能够助力我们提升格局。这种思维的转换并非是妥协退让，而是以战略家的广阔胸襟，将人际关系中的“摩擦力”巧妙地转化为个人成长的强大“推进力” ，让我们在人际交往的舞台上不断成长，实现自我价值的升华。